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李英羽:20年前对美国市场的“错失”,恰恰造就了今天的华为
【文/李英羽】
华为在美国市场二十几年屡战屡败的努力,最能体现其“坚韧性”这一基因性质的素质,但美国市场最终成为华为全球化的“金瓯缺”,不过,这样的市场格局,并不能否定华为的全球化体格,实际上,这一格局正反映了今天全球化的真实图景,也许,只能用一种诗意的语言来表达这个真实图景:残缺的,才是完美的。
这一图景,是全球化发展中“国家”这一角色发挥作用的一个必然结果,在根本上,是不同的社会制度、文化,在全球化中不同的地位、追求和作用所致,超出了华为自身的能量。
市场干将入美,确定初期市场策略和主攻产品
从 1993 年在硅谷建立兰博公司、1998 年引入 IBM 进行 IPD 和 ISC 变革,在来来往往不间断的考察交流、与供应商沟通、参观各种高科技展会的几年里,华为对美国信息技术、通信行业已经相当熟悉了。美国不仅是世界信息技术高地,引领着先进技术发展的方向,还是通信行业一个成熟的、统一的、高利润的庞大市场,是所有通信设备商的必争之地,对于华为来说,亦是如此。
几乎与进入欧洲市场同步,华为在 2000 年底将成功开拓了亚太市场的常峥派到美国,研究在这里能卖点儿什么。经过一番考察,常峥选择在得克萨斯州的达拉斯市成立美国代表处,注册子公司 Futurewei。达拉斯有美国当时著名的本地电信运营商MCI WorldCom (世界通讯公司)、SBC (西南贝尔电讯公 司),华为的友商爱立信和加拿大北电也在此地,近郊的理查森市是一个高科技企业聚集区,有北美“电信走廊”之称。
经过几年在亚太海外市场探索和拓展,常峥对华为国际化发展已经有了相当深入的思考。2001 年初,似是呼应半年前杨杜教授的《世界级领先企业之路》,常峥也发表了一篇文章,认为国际化是实现“世界级企业”宏大愿景的必由之路,并对实现国际化提出了一系列扼要建议,大部分建议都在华为后来的国际化发展实践中得到应用和实现,包括以全球化为终极追求目标,学习西方“游戏规则”,要敢于让人走出去,打造国际化队伍,建设全球 IT 平台和共享组织,克服地理距离和时差等,是华为历史上对国际化建设难得一见的系统性思考。
在其颇具远见的国际化蓝图设计中,就市场开拓策略,常峥的建议是先走 “农村包围城市”的道路,但同时也要关注“城市和城郊”的发展,因为城里人也会经常出来看看,所以要在城郊多设点,让城里人慢慢感受这些变化。
华为在美国的早期市场拓展就是采用在郊区设点的策略。2002 年,一家小运营商 LeapWireless 使用华为提供的全网CDMA 移动通信基站和交换机设备, 在全美推出每月只有 29.99 美元的不限流量、不限时长的颠覆性话费套餐,一时成为美国广大郊区人民的最爱。同时,华为也与 MCI WorldCom 洽谈在其美国本土以外的“郊区”市场合作,提供 IP 网络产品供应和本地服务。2002 年 5 月开始,华为在 WorldCom 美国实验室进行了长达九个月的入网测试,也通过了国际关口局应用下的业务测试。但在合作框架协议签署前一天,两家公司同时收到了思科的律师函,合作告终。
而在产品选择策略上,华为美国团队经过一段时间的市场下沉调研后发现,在这个高端通信市场,自己除了在 CDMA 领域,网络系统通信设备并没有适配市场的拳头产品,反而是数据通信产品 QUIDWAY 系列交换机和路由器具备市场优势。原因在于:一是华为产品推出时间晚,采用了最新的处理器,各项技术指标普遍好于市场霸主思科的产品;二是价格低,能为渠道商让利提供足够大的空间。
思科,全球最大的网络技术公司。图片来源:中国日报
在当时北美企业网数据通信市场中,思科已将其之前的竞争对手3COM的份额挤压殆尽,市场上几乎只有思科一家,垄断带来的利润率高达 70%,但留给渠道商的毛利空间却非常小。华为美国团队在进行市场调研时,不少思科的渠道商反馈,年底一算账,毛利只有 10% 多一点,刚够给员工发工资。
在确定将数据通信作为美国市场主打产品后,华为从深圳派出一众数据通信产品线主力员工前往美国,代表处制定了拓展两级渠道分销体系策略,目标是半年内在北美三十个主要城市发展五十家左右的渠道分销商,提出了“唯一不同的是价格”的产品宣传策略。之后,市场拓展团队迅速行动起来,驱车奔波在美国广袤的东西两岸之间,几乎跑遍阿拉斯加之外的各州主要城市,与在展会上见过面的渠道商沟通洽谈,销售额迅速见涨。
为了进一步打开美国市场,华为在 2002 年又将突破东非市场的刘京青派往美国,负责西部市场开拓,其借力于一位非常优秀的本地员工老汤姆,拿下了 LeapWireless 的 CDMA 合同。2003 年,华为将国内市场一线营销经验非常丰富的干将徐展调入美国,成立美东分部,与东部宽带运营商也很快进入实质性交流,但之后受思科诉讼影响,美东市场开拓就此停滞。
2006 年,任正非在一个内部讲话中说,美国市场还没有实现真正的突破,英美的文化与管理基本是相通的,所以要将英国作为培养管理干部的基地,将英国的管理输出到全球重点市场。这个重点市场,应该是指向美国。但后来并没有清楚地看到这一人事策略得到实施。
2009 年,英国电信 CTO 马特 ·布罗斯离职,华为招聘其入职美国。马特曾主持英国电信“二十一世纪网络”项目,华为借此打开了欧洲高端市场。马特是美国人,华为对借助其打开美国市场寄予厚望,给予优厚的激励,但结果并不如人意,其于 2012 年在美国国会对华为举行听证会后离职。
而越到后来,越多的非市场因素左右了华为在美国的存在。2010 年,华为派出曾成功突破中东市场、当时已任全球销售部总裁的丁少华前往美国,担任这一重要市场的国家代表,但到此时,华为在美国市场的形势发展,已非个人能力可为。
思科知识产权诉讼,华为从美国暂时收缩
思科在 2003 年对华为发起的知识产权诉讼,是通信产业史上的一个重要事件,对华为来说,尤为重要。虽然案件本身最终以双方和解告终,但华为数据通信产品就此撤出美国市场,标志着华为以直接方式进入美国市场的第一次努力以失败告终。
而诉讼案产生的更深远的影响是,从此之后,思科在美国市场对华为形成 了一道无形壁垒,在美国政界一直发挥着遏制华为的影响力,此后华为在美国市场做出种种努力,但一挫再挫,形势不可逆转。
思科是 IP 与数据通信技术领域里的王者,通过二十世纪九十年代中后期的一系列并购,超越了之前的领先者3COM公司,成为新兴的互联网产业网络设备市场的霸主,其路由器产品具有绝对控制地位。
华为美国团队经过本地市场调研,选择数据通信作为主攻产品后,也就意味着要与思科在其“大本营”市场正面作战,华为在当地有影响力的媒体刊登广告:“它们唯一的不同就是价格”,背景图案是旧金山金门大桥,这是思科的标志,其意自明。
采取这一进攻性策略,华为的信心源于其在中国数据通信市场对思科取得的节节胜利。
- 原标题:美国市场“金瓯缺”,屡战屡败终成憾 本文仅代表作者个人观点。
- 责任编辑: 陈佳芮 
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